最近回访以往参与过前期策划的政府园区项目，在与业主方沟通过程中了解到，园区建好后在实际运营的过程中，与当初的设想相距甚远。用他们的话说，这么好的园区，招商就要招500强企业，世界不行，国内也可以，再次也要头部企业或“专精特新”的高科技企业，通过产学研、产业投资，做优质运营，真正发挥园区价值。但结果是招商没有达到预期，也谈不上真正的“运营”，只能做基础的物业管理，苦于团队能力不足，只能从基础服务开始做好，一步一步来。

那么是什么原因导致上述现象的出现，面对这种状况如何破局？今天我们就聊聊这个话题。

首先，园区建设前期，通过产业规划明确了发展方向，但招商过程中，我们建议业主方，在面对符合产业规划的企业时，我们前期可以降低入驻门槛，引导产业聚集，先把企业铺满，然后陆续把一些企业淘汰，留下相对优质的企业。因为园区租金是收益的最大来源，优质的服务需要资金，资金不到位，服务肯定也做不到位。如果一开始园区方把门槛提高，眼里只盯准500强企业或头部企业，往往会事与愿违，你看得上的企业，企业却看不上你。如果长期空置，租金收益也受到影响，无法保证优势服务的开展。

其次，针对园区企业的产业投资，园区方苦于没有一个具备金融人才的团队，领导也不愿意冒这个风险，比起创新出错担责任宁可选择稳定保守不出错，加上产业投资实现收益的过程漫长且艰难，所以很多园区真正实现产业投资盈利的并不多。

针对以上情况从园区发展的实际出发，建议园区坚持“机构政企合一，职能政企分开，管理政社分开”的理念，在决策和管理上体现政府的强力领导，在经营服务上挖潜和发挥市场的功能，建立“决策机构一元化，管理机构行政化， 服务机构企业化”的扁平式直线职能型管委会组织结构。

一是实行以“一站式服务”、“一个窗口收”、“一个部门执法”为主要内容的管委会封闭运行机制。

实行园区财政单独核算，采取“划分收支，核定基数，超收分成，风险共享，一定几年”的财政管理体制， 这样有利于调动园区发展的积极性；综合管国土规划部门授权职能到管委会，对园区内国土规划、土地资源配置、地政执法进行理；建设、环保部门授权职能到管委会，依法对建设项目报建、招投标、施工许可证、合同管理、工程监理、建设工程竣工验收和环境保护等进行管理。

二是引进社会资金（民营资本）入股园区开发建设公司。

与园区管委会办公室两块牌子、一套班子，公司副职以上负责人由政府委派，具体管理人员和信息化、水、电等专业人员均从社会上招聘,组建一支精于管理和运营的专业团队，这样既可以将政府意图贯彻到软件园建设发展中，又能借助专业人才实施园区市场化运营。积极推进资产证券化，争取上市融资，彻底解决园区资金瓶颈。

三是组建或引进若干项目经营公司。

控股培训公司：利用园区的基础设施，和地方科研院所合作，开展园区专业人才订单培训、校企人才对接工程、外包人才批量化培训工程等业务；

参股风险投资公司：凭借信息优势，带头对园区企业进行风险投资，可以吸引外部更多的风险投资基金； 外包广告服务、市政养护、餐饮、酒店、物业管理和商业设施项目，引进社会上有专业、成熟的管理企业，不仅能为园区企业提供优质服务，提升园区整体功能，还分担了园区开发建设公司的职能，使得公司能够集中精力进行招商和建设，为园区发展服务。真正为园区发展探索出一条破局之路。

重庆中经产业经济研究院成立于2016年7月，是在重庆市民政局注册的民办非企业智库机构，通过对城市经济、区域经济、产业经济、产业集群、园区规划、企业战略发展的研究，为各地产业经济、区域经济的发展提供最优的顶层设计方案和实践指导，全力助推中国经济转型和产业升级。

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本文作者：重庆中经产业经济研究院 副院长  龙飞