疫情常态化之下，各行各业均受到一定冲击，部分企业甚至因此而倒闭。老年人是易感脆弱群体，作为以老年人为服务对象的养老服务业，更是高度紧张。

但与餐饮、旅游等行业受到普遍性、一致性重挫不同，养老行业虽也受到影响，但却呈现出一定两级分化的特点：原入住率较高、管理较为规范的，受到的影响普遍较小，也在此过程中更加深刻的体会到养老行业抗周期的特性和稳定性的优势；原入住率较低、管理不规范的，在疫情之下经营愈发困难，被加速淘汰。

疫情成为行业真正的试金石，因为这次疫情，让所有从业者有机会更深度的去体会、去思考行业最本真的特点和规律。

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如何定义成功:单体能盈利、模式可复制

养老项目的不同表现凸显了入住率对于行业的重要性。那到底什么才是影响入住率、决定项目成败的核心因素呢？有人说是模式，有人说是价格，也有人说是硬件、位置、医疗、团队、服务，似乎每一个都有关系，但每一个单一的因素似乎又都不准确，这一直以来都是行业探索的核心问题。

在回答这个问题之前，首先要明确如何定义一个养老项目为成功。在我看来，讨论成功，不仅仅要讨论成功的结果，更需要讨论的是通往成功的具体路径。从这个角度说，我认为个案的成功不等于成功，“单体能盈利、模式可复制”才算得上是真正意义的成功，由稀缺、特色资源驱动的成功，由于不具有可复制性，所以并不在本次讨论的范畴之中。

在这样的定义下，很多看似成功的项目都不能定义为成功，它们或者是因为历史的原因，获得了极其特殊、便宜的物业，又或者是恰巧周边有不可复制的资源，走出院舍，再无其二。

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明确基础目标：实现可复制的运营不亏损

如何才能够实现“单体能盈利，模式可复制”呢？这就得回到行业赚钱的逻辑上，现在看来养老服务业赚钱的逻辑主要可以分成三类，分别是“赚资产增值的钱”、“赚延伸业务的钱”、“赚运营的钱”，其他的模式基本都是基于这三种模式的演化与融合。

所谓“赚资产增值的钱”，指的是随着时间的发展，项目物业的价值不断提升，项目获利主要通过项目退出、资产出售实现。

这种模式适用于自持物业的重资产模式，考验的更多是投资团队的选址能力，增值的驱动因素是项目所在区域交通、配套的不断成熟，从而导致整个片区资产价值的提升，与养老运营本身的关联度并不高。这种模式门槛较高，主要适用于资金规模大、资金期限长的投资者，保险资金是最明显的代表。

所谓“赚延伸业务的钱”，指的是依托稳健的服务所沉淀的客户资源，深挖客户需求，发展延伸、配套、周边业务，实现客户价值的多次开发。这种模式的基础是稳健成熟的运营及大规模的客户沉淀，需要有很强的客户需求洞察能力、需求转化能力和资源整合能力。

由于以上两种模式，都依赖于稳健持续的运营，所以实现“单体能盈利，模式可复制”的核心是实现运营的可持续性，即只有在运营上赚钱了（至少是不亏损），整个模式才具有可持续性，所以养老模式设计的基础目标是“实现可复制的运营不亏损”。也只有实现了这一目标，未来才具有“赚资产增值的钱”、“赚延伸业务的钱”的可能。

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建设核心能力：实现刚性成本约束下的综合平衡

如何才能实现“可复制的运营不亏损”呢？我认为这决定于所提供的养老服务产品是否能够实现供给端和需求端之间的匹配与平衡，即需求端是不是对客户有吸引力，供给端是不是匹配自身的成本目标，而吸引力和成本目标之间呈现的是一种矛盾关系。平衡这之间的矛盾是行业最大的难点和技巧所在。

在多元的客户中，需求是分层次的，不同类型的客户，有不同的成本预算，对应着有不同类型的产品需求，所以考验的其实是服务产品提供者在刚性成本约束下的需求匹配能力和综合平衡能力。

一直以来，行业内关于养老服务产品的概念是模糊的，在我看来，服务产品是时间、空间和服务的叠加组合，换句话说养老项目投资的核心逻辑是：在不同的成本约束下，实现时间、空间、服务与客户的匹配以及相互之间的平衡的问题。

现实实践中常常会出现两种情况：

一种是为了追求对客户的吸引力，在空间、硬件、设备、人员配比、服务精细度上追求绝对领先、绝对高端，而忽略了成本约束，导致项目定价高、入住率低，从开业的那天起就决定了永远也无法实现财务上的盈利，这类问题主要出现在大资本、大企业；

另一种是为了控制成本，在规划建设阶段投入不足，品质目标难以达成，导致吸引力不足，入住率无法提升，这类问题主要出现在个体投资者和小资本。

一个新养老项目投资，往往涉及众多待定因子需要做选择题，比如客户定位是选择高端还是普惠，项目体量是选择大规模还是小规模，投资模式是选择重资产还是轻资产，公区配比是高一点还是低一点，单床面积是多一点还是少一点，单方成本是大一点还是小一点。

每一种选择都有成功的代表案例，但也都有失败的案例，所以并不能孤立的评价单个选择是对还是错，这些指标之间是环环相扣的，应该统筹考虑，背后讲究的是一种平衡的力量、匹配的力量。

把这一投资场景转化为数学语言，本质上是一道多变量下求最优解的多元方程，每一个单项的最优值并不能带来总体的最优解，任何一端出现不匹配，都将导致整个业务的不平衡，也将导致最终投资的失败。

这也就是为什么如果选址或建设没做好，运营上再怎么努力，都事倍功半的原因，就是因为关键因素之间无法匹配和平衡，某一个因素的短板很难用其他因素的优势来弥补。

要实现项目各因子之间的匹配和平衡，就需要做全链条的把控，这也是行业的最难点。对于参与者来说，就是不仅要懂运营，也要懂投资，还要懂建设。

但现实当中，经常出现的情况是各环节出现严重的割裂与分离，管投资的人不管建设（过于乐观，纸上谈兵，硬件导向，概念导向），管建设的人不管运营（成本高企），管运营的人回天乏力。

之所以国外可以实现投建管分离，是因为他们的养老产业已经发展很多年，链条上各个环节已经日趋成熟，可以实现标准化运作。然而，截至目前，在我国的养老产业链中，大部分环节基本都处于起步阶段，难言成熟。

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投资、建设、运营三个阶段：以“产品经理”贯穿项目始终

为了做好平衡和匹配，互联网行业的一个做法值得借鉴，就是设置“产品经理”角色进行项目全过程的把控。依托这样一个角色，不仅可以更好地把握投资、建设、运营三个阶段的核心，也可以更好的实现各个影响因子之间的平衡。

具体实践中，不同阶段，有不同的关注焦点，就我自身的经验来看，投资阶段要重点关注选址，建筑阶段要关注出床率，运营阶段要关注坪效。

在投资环节，要在全局视角的基础上，把握投资的核心——选址。

在养老产业发展之初，有很多项目选址于风景优美，但远离人烟的地方，这一选址逻辑现在已被证明是错误的。“离老人近一点、离医疗近一点、离交通近一点”的“三近”标准被证明是更为有效的选址策略。

当然，越是完美的“三近”选址，成本也往往越贵，也正因如此，近年来公建民营类项目在行业中也越来越受到重视，背后的原因是因为这些项目往往选址上满足“三近”的要求，成本却较低，较市场化选址形成了一个套利空间。

在建设环节，则要有严格的成本意识，严控投资超支，把握建设的核心——出床率。

要在硬件品质、出床效率、建设成本之间做好平衡，既不追求绝对的高端，也不追求的最高的出床率，而是要基于客户定位，提供匹配其品质需求的建筑产品，实现与其生活现状相比品质提高的目标。

在运营环节，要把握的核心是做好坪效管理。

在选址和建设已经完成的情况下，项目核心的基因已基本确定无法改变。运营上要在提供匹配品质需求服务的前提下，实现成本最优，达到坪效最高。

设置贯穿项目始终的“产品经理”、“项目经理”角色，把握以上焦点，严控投资、建设、运营的整个过程，相信将对项目取得成功产生积极的意义。

来源：搜狐网

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